Identificación operación cuello de botella

Según el diagrama de proceso, el histograma y el concepto de cuello de botella, las actividades se retrasan en el molde 2 que limita la capacidad de producción, según uno de sus operarios el molde presenta desgaste o no es el adecuado para dicha actividad, el problema esta reportado pero quizás por no invertir en herramientas nuevas y que el proceso fluya normalmente, solo admitieron el retrabajo como un proceso normal de la producción.

APLICACIÓN DE AMEF

    La Empresa D’Ríos presenta un déficit en la meta diaria de 440 piezas por día, a 300. Para iniciar con la aplicación de la metodología AME, es necesario detectar las fallas que se han venido presentando desde el inicio del proceso hasta la culminación de este, y la severidad de las mismas. Encontrando lo siguiente:

1. Problema de rebabas metálicas, cada vez que la máquina moldeadora termina el ciclo de operación, cuando el operador retira la pieza de la máquina se observa una rebaba metálica, esto ocasiona que el operador retrabaje la terminal lo que retrasa el inicio del ciclo de moldeo de otra terminal, esto se presenta de forma continua. 

2. Piezas defectuosas en proceso

3. Mala planificación de las operaciones

4. Productos que no cumplen con los estándares de calidad

5. Interrupción de la continuidad del proceso, ocasionando bajo rendimiento.

6. Desprestigio para la empresa

7. Insatisfacción del cliente.

El objetivo prioritario de esta herramienta es la mejora de la calidad para satisfacer plenamente al cliente.

Los índices que rigen el AMEF son los siguientes:

Índice de frecuencia, F: Es la probabilidad de ocurrencia de un modo de fallo.

Índice de gravedad, G: Este criterio se mide en función de la importancia del perjuicio ocasionado por el fallo al cliente o al sistema, una vez sucedido el fallo.

Índice de detección, D: Se valora como la probabilidad de no detectar la causa o modo de fallo antes de llegar al cliente (o antes de la siguiente fase del proceso, cliente de la fase anterior).

El producto de los tres índices se conoce como Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) Si las valoraciones de F, G y D se hacen de 1 a 10, el IPR tomará valores entre 1 y 1000.

CLASIFICACIÓN	VALORACIÓN
REMOTA	1-2
BAJA	3-4
MODERADA	5-6
ALTA	7-8
MUY ALTA	9-10

El cuello de botella se identifica en el molde #2 ya que genera mas retraso en el inicio de un nuevo ciclo de operación, por ello se aplica la herramienta para detectar la falla desde el origen y corregirla.

El objetivo de la Calidad Total no es detectar errores ni productos con fallos, sino corregir y eliminar las causas que los provocan . Se debe planificar con antelación su utilización, con el fin de realizarlo lo antes posible, teniendo en cuenta la posibilidad de tener que efectuar posibles acciones preventivas.

¿Cuál es la raíz del problema?

    Se identifica como la raíz del problema la ausencia de comunicación y gestión por parte de la directiva de la empresa, lo que acarrean o desprenden una cantidad numerosa de problemáticas tales como:

·         Ausencia de una clara conciencia de la necesidad del Programa de mejora de la calidad por parte de la alta dirección de la empresa

·         Inexistencia de una decisión firme y un sólido compromiso a la creación de las políticas de la empresa.

·         Falta de conciencia y apoyo por parte de los niveles de mando medios

·         Falta de conciencia y apoyo por parte del resto del personal

·         Deficiente proceso de estudio, evaluación y elaboración de un diagnóstico de la situación previa al inicio de la implantación del Programa de mejora de la calidad, que incluya tanto aspectos operativos como organizativos y también aspectos de la cultura empresarial.

·         Insuficientes iniciativas de formación y capacitación del personal para hacer frente a los retos

·         Insuficientes recursos destinados a la producción.

·         Inadecuación de los sistemas y métodos aplicados internamente a las características actuales del entorno y de la empresa

·         Inexistencia de buenos sistemas de información, control, retroalimentación y seguimiento del Programa de mejora de la calidad.

    Es por esto, que de suma importancia  crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia. Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización.

    En este sentido, La aplicación de una Gestión eficaz debe proporcionar valor añadido a la empresa, esencialmente permitiendo hacer las cosas mejor, de forma más barata o más rápida, a medida que el sistema se desarrolla. Los principales estándares de sistemas de gestión ponen énfasis en la mejora continua.  

Implantar un sistema de gestión le da la oportunidad de centrarse en optimizar las áreas que más le importan.

Diagrama de comportamiento

Diagrama de comportamiento

Diagramas de comportamiento
Los diagramas de comportamiento se emplean para visualizar, especificar, construir y documentar los aspectos dinámicos de un sistema.
Los aspectos dinámicos de un sistema de software involucran cosas tales como el flujo de mensajes a lo largo del tiempo y el movimiento físico de componentes en una red.
A continuación se describe y ejemplifica cada uno de los cinco diagramas de comportamiento de UML.
Diagramas de casos de uso
Un diagrama de casos de uso representa un conjunto de casos de uso y actores (un tipo especial de clases) y sus relaciones.
Un caso de uso es una descripción de un conjunto de secuencias de acciones (incluyendo variantes) que ejecuta un sistema para producir un estado observable, de valor para un actor.
Un caso de uso se representa por medio de una elipse; el actor por medio de un monigote.
Por ejemplo, si una persona trabaja para un banco, podría ser un ResponsablePréstamos e interactuar con el caso de uso Procesar préstamo, como se muestra en la siguiente figura.
Actor
Caso de uso
Un actor representa un conjunto coherente de roles que los usuarios de los casos de uso juegan al interactuar con éstos. Normalmente, un actor representa un rol que es jugado por una persona, un dispositivo hardware o incluso otro sistema.
Un caso de uso realiza cierto trabajo cuyo efecto es tangible. Desde la perspectiva de un actor determinado, un caso de uso produce algo de valor para algún actor; por ejemplo, el cálculo de un resultado, la generación de un nuevo objeto, o un cambio de estado de otro objeto.
Diagramas de secuencia
Un diagrama de secuencia es un diagrama de interacción que destaca la ordenación temporal de los mensajes. Gráficamente, un diagrama de secuencia es una tabla que representa objetos, dispuestos a lo largo del eje X, y mensajes, ordenados según se suceden en el tiempo, a lo largo del eje Y.
En un diagrama de secuencia destaca la ordenación de los mensajes respecto al tiempo,
Los diagramas de secuencia se forman colocando en primer lugar los objetos que participan en la interacción en la parte superior del diagrama, a lo largo del eje X. Normalmente se coloca a la izquierda el objeto que inicia la interacción, y los objetos subordinados a la derecha. A continuación se colocan los mensajes que estos objetos envían y reciben a lo largo del eje Y, en orden de sucesión en el tiempo, desde arriba hasta abajo. Esto ofrece al lector una visión clara del flujo de control a lo largo del tiempo, con base en la línea de vida.
La línea de vida de un objeto es una línea discontínua vertical que representa la existencia de un objeto a lo largo de un periodo de tiempo. La mayoría de los objetos que aparecen en un diagrama de interacción existirán mientras dure la interacción, así que los objetos se colocan en la parte superior del diagrama, con sus líneas de vida dibujadas desde arriba hasta abajo. Pueden crearse objetos durante la interacción; sus líneas de vida comienzan con la recepción del mensaje estereotipado como "create". Los objetos pueden destruirse durante la interacción. Sus líneas de vida acaban con la recepción del mensaje estereotipado como "destroy" (además, se muestra la señal visual de una gran X que marca el final de sus vidas).
Diagramas de colaboraciones
Colectivamente, los objetos que interactúan para ejecutar alguna tarea, junto con los enlaces entre ellos, se conocen como colaboraciones.
Por ejemplo, se puede agregar un cronómetro interno al conjunto clases que constituyen a una lavadora. Luego de cierto tiempo, el cronómetro detendrá el flujo de agua y el tambor comenzará a girar de un lado a otro.
Diagramas de interacción
Un diagrama de interacción muestra una interacción que consta de un conjunto de objetos y sus relaciones, incluyendo los mensajes que pueden enviarse entre ellos.
Los diagramas de interacción cubren la vista dinámica de un sistema.
Tanto los diagramas de secuencia como los diagramas de colaboración son un tipo de diagramas de interacción, porque:
Un diagrama de secuencia resalta la ordenación temporal de los mensajes.
Un diagrama de colaboración resalta la organización estructural de los objetos que envían y reciben mensajes.
Diagramas de estados
Un diagrama de estados representa una máquina de estados, constituída por estados, transiciones, eventos y actividades.
Los diagramas de estados se utilizan para mostrar cómo reacciona un objeto cada vez que recibe un mensaje .
Los diagramas de estados son especialmente importantes para modelar la funcionalidad de un sistema, así como para resaltar el flujo de control entre objetos.
Ejemplo:
Una lavadora puede estar en la fase de remojo, lavado, enjuague, centrifugado o apagada, y cambiará de una a otra, de acuerdo al siguiente diagrama de estados.

seis sigma

Introducción:

Sigma es una letra griega (ç) que es utilizada en estadística para representar el desvío de una distribución muestral. En estadística, las letras griegas son usadas para representar parámetros, siendo siempre sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de diversos parámetros de una muestra representativa. Sigma (ç) es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas características importantes o críticas para la calidad, y eso sucede cuando se recolecta información o cuando se toman medidas. Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variación por diversos motivos dignos de ser investigados Si el valor de sigma (ç) es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el producto, pero si el valor de sigma es pequeño, con toda seguridad se podrá decir que el producto tiene poca variabilidad y por consiguiente es más uniforme . En las empresas existe una búsqueda continua de la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç), es decir, con un sigma (ç) tan pequeño que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos productos.

El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de desempeño del Seis Sigma (6ç) es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles óptimos.

Implementar el Sistema Seis Sigma (6σ) en una organización crea una cultura interna de individuos educados en una metodología con un patrón de caracterización, optimización y control de procesos, porque las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una confección de un producto constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que éstos sean simplificados, reduciéndose el número de pasos y tornándose más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminación de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los productos y servicios más caros, y cuanto más caros ellos fueran, menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el número de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. Así como se pierde una parte del mercado, también bajan las utilidades y la renta bruta. Y si la renta bruta diminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se podría resumir en lo siguiente:

Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracterización y optimización.

Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejora la satisfacción del cliente.

Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas, éxitos, y fracasos compartidos.

Y desarrolla un juego común de herramientas y técnicas.

DÓNDE APLICAR SEIS SIGMA (6σ)

Sistema Seis Sigma (6σ) es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un proceso de fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias primas que físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables variables de entrada que afectan un proceso. Un proceso también está compuesto por equipos, calibradores, máquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la transformación de la entrada en una salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.

Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos no-técnicos son los procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Más estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus características, optimizarlos, controlarlos, y así eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por teléfono y un proceso de servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción.

Fases de Implementación: El Enfoque de Seis Sigma esta basado en 6 fases que son: Definición Medición Análisis Mejora (del inglés Improvement) Control En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo

-Definición. En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quines son el o los clientes del este proceso, el quipo que estará enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a utilizar y los tiempos de implementación.

-Medición. Se identifican los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha característica. Los defectos se definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.

-Análisis. El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables estratégicas que provocan los defectos.

-Mejora. En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las características criticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medición so capaces de medir la variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables.

-Control. El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadístico del proceso, o simples listas de verificación.

Herramientas:

Algunas de las herramientas estadísticas que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los procesos, están las siguientes:

-Diagramas de causa efecto.

-Matrices de causa efecto.

-Mapas de procesos

-Mapas de flujo de valor de los procesos.

-Gráficos; Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja, etc.

-Análisis de modo de falla y efecto (AMEF).

-Análisis de correlación

-Análisis de capacidad del proceso

-Análisis de varianza (ANOVA)

-Análisis de Regresión

-Pruebas de hipótesis

-Diseño de respuesta de superficie

-Diseño de experimentos.

-Etc.

Seis Sigma también utiliza herramientas de Manufactura esbelta para el análisis y solución de problemas, tales como:

-Poka-yokes.

-Mapas de flujo de valor.

-Kanban.

-Kaizen.

-Cambios rápidos (SMED).

-Diagramas de espagueti.

-Comunicación Visual.

-Etc.

PRECISIÓN DEL SEIS SIGMA (6σ)

Si los clientes están reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o la calidad del trabajo o de los servicios, las organizaciones probablemente precisarán hacer una amplia evaluación de las siguientes señales:

Pérdida de mercado.

Gastos exagerados.

Grandes pérdidas como resultado de la garantía que los clientes reciben por la devolución del producto y 

Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.

Piezas con fallas de parte de los proveedores.

Relación de informes internos con errores.

Previsiones no confiables.

Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.

Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que ser re-trabajados repetidamente.

Proyectos de productos extremamente difíciles de ser producidos.

Tasas de desechos muy altas e incontrolables.

Reparos en producto aceptables como actividades normales del producto.

MITOS DE SEIS SIGMA (6σ)

Solamente para trabajos de manufactura.

Ignora al cliente en busca de los beneficios de línea de fondo.

Crea una organización paralela.

Agrega esfuerzos adelante.

Requiere de entrenamiento masivo

Requiere de equipos grandes.

Genera burocracia.

Es simplemente otro programa de calidad.

Requiere de estadísticas complicadas y difíciles.

No es de costo eficaz

No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Seis Sigma (6σ). Uno de los objetivos de Sistema Seis Sigma (6σ) es promover un cambio cultural en la organización y preparar los funcionarios para utilizar una metodología comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas. Tal preparación no consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la organización entera, haciendo que todos perciban que se puede mejorar la calidad. No se trata de delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos especialistas. Se trata de enseñar nuevos métodos, técnicas, herramientas y medidas, y poder demostrar a todos cómo se las utiliza, para que puedan entender la relevancia del Sistema Seis Sigma (6σ) para los trabajos que desenvuelvan.

                             

Aplicacion de Diagrama de Flujo

Qué sucede a nivel organizacional con la comunicación efectiva?

Durante la descripción del caso estudio es posible observar que existe un marcado problema de comunicación entre los directivos de la empresa.

La comunicación efectiva se trata de comunicarse instantáneamente con todas las personas a nuestro alrededor de manera efectiva empleando habilidades y técnicas para hacerlo mejor, de saber interactuar de una manera eficiente y sobretodo, en tratar de crear una buena relación con las demás personas. Esto permite el mejoramiento del desempeño de los equipos de trabajo, los procesos de liderazgo, el entender el cómo se solucionan los problemas que enfrentamos diariamente y sobretodo haciéndolo de una manera donde se genere confianza, donde se genere una buena actitud y teniendo una comunicación abierta con los demás.

En la empresa D´Rios se puede vislumbrar una falla en la comunicación efectiva de los miembros de la directiva, pues en repetidas ocasiones durante la descripción del caso se nota que Luis, uno de los directivos no maneja la información completa de la situación en la empresa. Se puede citar como un ejemplo clave de ello que Luis D´Rios no estaba al tanto de que su hermano Roberto D´Rios había modificado del método de ensamblaje con el que se venía trabajando desde hace muchos años.

Si bien es cierto que Roberto D´Rios se catalogó como quien lleva la batuta de la empresa por ser ingeniero de procesos, se requiere en toda institución la colaboración y participación activa de los miembros de la directiva para que si se presenta algún inconveniente ya sea económico, de proceso o incluso a nivel de personal se puedan manejar todas las ideas posibles y tomar decisiones cónsonas para beneficio de la organización. Para que esta participación sea eficiente es necesaria la comunicación efectiva entre ellos.

Adicionalmente se puede observar que a pesar de que Roberto D´Rios mantiene una comunicación eficiente con sus trabajadores, éstos en ocasiones no están de acuerdo con sus decisiones e incluso cuentan con oportunidades de mejora que no son escuchadas por la directiva.

Es por esto que a continuación se plantean cinco herramientas para mejorar tanto dentro de la directiva como con los trabajadores la comunicación efectiva:

1.    La comunicación debe ser de manera clara y directa, pues la claridad es la clave para la comunicación efectiva, debido a que exponer las ideas y pensamientos de forma clara y concisa no da lugar a dudas.

2.    Aprender a escuchar y usar una forma inteligente de pedir ayuda, esto permitirá comprender otros puntos de vista y llegar a acuerdos que beneficien el flujo de trabajo. Pedir otras opiniones en un proyecto por desarrollar facilitará la tarea de tomar decisiones y podría a ayudar a no desperdiciar el tiempo consintiendo que todo el equipo involucrado esté en el mismo canal

3.    Comunicar las expectativas y pensar antes de hablar es de gran importancia para lograr una comunicación efectiva, porque permite que todos estén al tanto de cuáles son los objetivos por alcanzar y para cuándo se requiere desarrollar cada tarea.

4.    Usar un lenguaje no verbal apropiado y ser positivo siempre. Una actitud positiva es la clave para ser efectivo al comunicar, tanto en palabras como en acciones y gestos.

5.    Otra clave de la comunicación en las empresas y equipos de trabajo es mantener el interés de la contraparte en el camino hacia nuestro objetivo. Esto se logra generando constantemente retroalimentación u discusiones respecto a un proyecto o proceso. La honestidad también es muy importante, pues te merecerá el respeto de todo el equipo